Die Effizienz und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hängen maßgeblich von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Doch was tun, wenn ein Mitarbeiter trotz aller Bemühungen nicht die erwartete Leistung erbringt? Der folgende Beitrag widmet sich diesem Thema und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf, um mit sogenannten „Low Performern“ umzugehen.
I. Die Ausgangslage
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Mitarbeiter zu identifizieren, die entweder weniger leisten als sie könnten oder im Vergleich zu anderen Mitarbeitern signifikant weniger leisten. Doch ist diese Minderleistung willentlich oder nicht? Diese Frage ist entscheidend für die darauffolgenden Handlungsoptionen des Arbeitgebers, einschließlich der Möglichkeit einer Kündigung. Welche Kündigungsgründe gegeben sein könnten, lässt sich unter der Berücksichtigung der folgenden Faustformel ermitteln:
„Der Arbeitnehmer soll tun, was er soll und das so gut, wie er kann“
Daran orientiert sich der mögliche Kündigungsgrund: Tut der Arbeitnehmer nicht was er soll (verhaltensbedingte Kündigung) oder nicht so gut wie er kann (personenbedingte Kündigung)?
II. Verhaltensbedingte Kündigung wegen willentlicher Minderleistung (Leistungsmängel)
Eine verhaltensbedingte Kündigung wegen willentlicher Minderleistung setzt ein arbeitsrechtlich vorwerfbares Fehlverhalten voraus. Der Arbeitnehmer muss seine Arbeitskraft zu 100% entsprechend seiner individuellen Leistungsfähigkeit erbringen. Doch der Nachweis willentlicher Minderleistung ist für Arbeitgeber oft eine Herausforderung. Es bedarf objektiver Kriterien und Vergleichsdaten, um den Verdacht der Minderleistung zu untermauern. Dem Mitarbeiter muss eine Minderleistung nachweisbar sein, die an eine Arbeitsverweigerung grenzt. Zudem ist eine Abmahnung und angemessene Frist zur Leistungsverbesserung erforderlich.
III. Personenbedingte Kündigung wegen eignungsbedingter Minderleistung (Eignungsmängel)
Wenn die Minderleistung nicht willentlich ist, bleibt dem Arbeitgeber die Möglichkeit einer personenbedingten Kündigung. Diese erfordert eine gewisse Erheblichkeit der Minderleistung und eine negative Zukunftsprognose. Es ist ratsam, Trainingsmaßnahmen anzubieten, um die Leistung zu verbessern. Bei krankheitsbedingten Minderleistungen müssen zudem betriebliche oder wirtschaftliche Interessen erheblich beeinträchtigt sein.
IV. Fazit und Empfehlungen
Die Kündigung eines „Low Performers“ erfordert eine gründliche Vorbereitung und objektive Kriterien. Es ist wichtig, Mitarbeiterdefizite nicht zu verdrängen und falsche Beurteilungen zu vermeiden. Arbeitgeber sollten Vergleichsdaten kennen und angemessene Maßnahmen zur Leistungsverbesserung ergreifen. Erst nach deren Scheitern, kann eine Kündigung in Frage kommen. Zuvor müssen allerdings sämtliche milderen Mittel ausgeschöpft werden, die eine Minderleistung kompensieren könnten.
Insgesamt zeigt sich, dass der Umgang mit „Low Performern“ eine komplexe Herausforderung ist, die eine sorgfältige Abwägung und transparente Kommunikation erfordert. Nur so können Unternehmen langfristig ihre Leistungsfähigkeit sicherstellen und Mitarbeiter angemessen fördern. Ist eine Kündigung unumgänglich, muss diese auf Grundlage einer konkret nachweisbaren Minderleistung, dem Vorliegen einer negativen Zukunftsprognose und unter Abwägung beiderseitiger Interessen und ausgesprochen werden. Diese Einzelfallprüfung muss Sorgfältig erfolgen, damit die Kündigung letztendlich durchgreifen kann.
